À frente de uma empresa de sucesso, há sempre grandes líderes. Quando a empresa é familiar, este líder geralmente, além de desempenhar o papel de gestor do negócio, exerce também o lugar como membro da família, criando assim uma interação entre dois sistemas distintos (a família e o negócio), mas que estão diretamente conectados pelos vínculos familiares. Pensando em toda complexidade do exercício destes papéis, desenvolvemos este conteúdo sobre sucessão familiar, reforçando a importância das relações familiares e do planejamento e gestão no processo de passagem de bastão da administração de empresas familiares.
Para começar nossa conversa, como podemos definir uma empresa familiar e a sucessão familiar?
De uma forma geral, uma empresa familiar é aquela que possui um vínculo histórico a partir da sua fundação e/ ou administração por membros de um núcleo familiar.
De acordo com um estudo publicado pela Revista Cientifica da Faccaci, dos cerca de 90% dos negócios agrícolas brasileiros encontrados na classificação familiar, apenas 30% chegam à segunda geração e 10%, à terceira.
Diante disso, é muito importante um planejamento de sucessão para a sobrevivência deste tipo de empreendimento, que deve estar presente, sobretudo, na hora de passar todos os deveres da fazenda para a nova geração.
Sabemos que lidar com a família envolve emoções e que ninguém quer ter alguma desavença com seus familiares, mas este tipo de estrutura de negócio, naturalmente, potencializa muitos conflitos, pois além das relações afetivas, envolvem poder e dinheiro; e requer muito cuidado, pois um pequeno erro pode fazer com que uma vida de investimentos e trabalho árduo, vá por água abaixo.
“A empresa familiar nada mais é que família, patrimônio e negócio, e cada uma destas partes tem suas peculiaridades e complexidades”, apontou Franco Cammarota, Sócio e Diretor da Safras & Cifras e Consultor em Governança e Sucessão Familiar para Empresas Rurais, em episódio especial para o mês dos Pais no nosso podcast Minuto Agro.
Primeiramente, é preciso ponderar, de forma muito racional, papéis e responsabilidades dentro do núcleo familiar, avaliando o perfil das pessoas da nova geração que, muito além do interesse em assumir a gestão do negócio, precisam ter habilidade, preparação e vocação, haja vista que não necessariamente todos os membros irão ocupar a função de sucessor, mas precisam ter seus interesses representados, pois estarão na condição de herdeiro.
Entender as diferenças entre herdeiros e sucessores é fundamental para que o processo de sucessão seja bem executado, o que impacta diretamente na prosperidade do negócio pós transição. Sucessores são aqueles que assumem a gestão da empresa a partir da transição e, já os herdeiros, são aqueles que participam do patrimônio, dividendos, mas não têm necessariamente participação profissional dentro da condução da empresa.
Não necessariamente haverá um sucessor dentro da família, o que abre, inclusive, a via para a transferência da gestão para uma administração de terceiros, criando, assim, um conselho de administração. O processo de planejamento da sucessão passa incialmente pelo pensar de todos estes cenários e, a tomada de decisão, deverá privilegiar exclusivamente o melhor deles para a prosperidade do negócio.
É importante mencionar também que, no processo de sucessão, existem incialmente dois estágios de partida.
O primeiro é a simples transição da liderança. Normalmente, o produtor rural passa os deveres da fazenda para um familiar da nova geração ou até um gestor externo (de acordo com o porte). E isso não necessariamente envolve mudança societária formal da empresa e essa é tida como uma fase de adaptação para a transição.
Neste momento, precisa-se ajustar os processos administrativos do negócio para que o novo líder possa se sentir mais confortável e comece a atuar. O ideal é que o administrador passe as funções aos poucos para o novo gestor, servindo de conselheiro por um tempo, até que as novas ordens e ações se tornem rotineiras.
É importante ressaltar que a forma de pensar e como a empresa vai se mostrar para aqueles que estão relacionados a ela, como clientes e fornecedores, vai mudar de acordo com as alterações na liderança. Ou seja, as coisas mudam conforme muda quem decide pelo negócio
“O meu avô, fundador da empresa, começou consertando carroças e ele nem imaginou até onde a empresa chegaria. O objetivo dele era trabalhar e fazer aquilo que ele sabia e, naturalmente, acabou envolvendo a família, isso em 1951. Hoje, a Coimma busca por inovação, desenvolvimento e crescimento no setor agropecuário, o que é um objetivo bem diferente do que meu avô tinha em mente na época”, conta Paulo Dancieri, advogado, ex-CEO da Coimma, empresa, criada por seu avô, durante sua participação em um dos episódios do Minuto Agro.
Já o segundo passo envolve as questões legais e, nesse caso, é importante que as ações sejam planejadas com antecedência. Isso pode envolver, por exemplo, a preparação de escritura das terras, documentação de usufruto vitalício, blindagem patrimonial e uma série de outras ações referentes à passagem de responsabilidades com relação à empresa. Vale ressaltar que cada caso é um e é sempre necessária a ajuda de um profissional especializado na área jurídica.
“É indispensável contratar consultorias especializadas em cada área, que precisa ser da confiança de ambas as gerações, desde a parte de gestão e elaboração da sucessão familiar até cada uma das decisões que serão tomadas” comentaram Luiz Augusto de Almeida Campos e Victor Monseff de Almeida Campos, pai e filho, proprietário e sucessor da Fazenda Bella Terra, produtora de cafés especiais em Minas Gerais, no Minuto Agro.
Como se trata de um legado, a atenção na comunicação entre os familiares é fundamental. Também é importante ressaltar que discussões irão ocorrer e ideias poderão divergir, mas é necessário que as discussões se atenham apenas às negociações e não sejam transferidas para a parte emocional. Os negócios são priorizados e, depois, a vontade de cada um é colocada em pauta.
Como mencionado anteriormente, de 90% dos negócios agrícolas brasileiros encontrados na classificação familiar, apenas 30% chegam à segunda geração e 10%, chegam à terceira. Um dos grandes motivos para isto é, certamente, a falta de comunicação ou, quando existe, ela acontece de forma errada e, muitas vezes, em ambientes e momentos inapropriados. Quem nunca ouviu falar daquela discussão calorosa na ceia de Natal?
“Muitos dos problemas na organização da empresa familiar são frutos das emoções geradas pelas relações não muito educadas durante as gerações.” comentou Paulo Dancieri.
A consequência é a separação familiar, conflitos e o encerramento do negócio, o que pode levar à venda precoce e à dissolução patrimonial.
Outro fator que leva à dissolução do patrimônio é que o chefe da família leva tão “a ferro e fogo” sua paixão pela agricultura, que acaba não considerando as vontades dos seus herdeiros. Quando percebe, uma propriedade rural está sendo administrada por um médico, que vive na cidade e dedica as horas de seu dia para salvar vidas e já não terá tempo para ser o melhor gestor para que aquele negócio tenha sucesso. Por isso, é muito importante preparar os futuros gestores, tanto emocional quanto tecnicamente, além de levar em consideração as suas vontades. Negócios de sucesso requerem atenção e não podem ser administrados com dedicação parcial.
O ideal é que a transição seja planejada para ocorrer de forma progressiva e esse processo deve ser feito por partes, começando com a delegação das tarefas mais simples e seguindo para algo mais complexo, aos poucos. Nas palavras de Franco Cammarota:
“Quando a gente começa a resolver uma situação de forma preventiva, o custo financeiro e emocional será muito melhor do que um processo de reação”.
A preparação desses futuros gestores envolve uma imersão lenta e profunda da futura geração gestora nos negócios. E isso inclui outras pessoas que estão de alguma forma ligadas com o negócio da família, como clientes, fornecedores e empresas parceiras. Conhecer e participar na prática do uso destas atividades e aprender com estas pessoas, além de ser extremamente didático, é uma forma de construir sua rede de networking que pode ser útil no futuro. Um excelente exemplo foi o que aconteceu com Paulo Dancieri, que em sua fala no podcast Minuto Agro, comentou:
“Eu gosto de brincar que comecei como PHD da empresa, que seria a sigla do ‘parente do homem que decide’. Comecei fazendo um pouco de tudo, desde entregar o cafezinho até ajudar em algumas decisões. E foi assim que fui aprendendo como funciona a empresa. Foi então que chegou uma hora que eu precisava ir para a China falar com um fornecedor e, para isso, necessitava de um cargo para entregar um cartão de visita. E foi somente aí que obtive o cargo de Diretor de Desenvolvimento. E era esse o meu objetivo na empresa: não desenvolver produtos, mas sim a empresa como um todo”,
Um outro fator que pode ajudar muito o futuro gestor, é a preparação. É sempre relevante buscar por cursos, informações e novos métodos de como tocar o negócio. Esse investimento de tempo é muitas vezes não só positivo para a propriedade, quanto para a própria pessoa em si.
“Sempre pensei muito que eu precisava estar bem preparado, independente se eu fosse vir para os negócios da família ou não. Então, eu busquei e quis aprender mais sobre gestão. Me formei na UNESP de Jaboticabal e busquei entender um pouco de outras áreas em outros lugares. Fiz uma pós-graduação em agronegócio na ESALQ, tive a oportunidade de um mestrado na Itália, e, em 2018, consegui uma bolsa da NUF International. Nesse período, fui para 16 países, buscando visitar laboratórios, empresas de agricultura de precisão, fazendas e produção agrícola como um todo.”, foram os comentários de Victor Monseff de Almeida Campos, sucessor e futuro gestor da Fazenda Bella Terra.
Isso vai depender de cada família, da estrutura dos negócios, preparação da nova geração acima, das questões de idade do gestor.
“Antes de mais nada, devemos desmistificar essa ideia de que a sucessão está diretamente ligada à morte e à perda. É muito bom saber que hoje nós temos este tipo de maturidade no setor. Quando falamos de boa gestão na sucessão, estamos falando do patrimônio, do negócio e, principalmente, da família que está ligada a todas estas relações.”, de acordo com Franco Cammarota.
De uma forma geral, quando o gestor percebe que seu sucessor já está “maduro” o suficiente e pronto para tomar as decisões mais certeiras para o crescimento e bom andamento do negócio, é o momento ideal para passar as rédeas da empresa. Nas palavras de Luiz Augusto de Almeida Campos:
“Os dois vieram se preparando por si só, ninguém ficava mandando eles fazerem isso ou aquilo. A única coisa que eu e a mãe deles sugerimos é que ambos trabalhassem para outras pessoas antes de participar do nosso negócio. Eles precisavam ser mandados para depois saberem mandar”
Quando organizamos corretamente o processo de sucessão, são várias as vantagens, desde o ajuste de interesse entre os bens da família, eficiência financeira, gestão equilibrada com o ambiente familiar até a maior chance da perpetuação do negócio.
“Nós sempre temos que estar em acordo para tomar as decisões, tudo tem que ser redondinho. As arestas que acabam aparecendo precisam ser cortadas antes que se tornem maiores e, para isso, contamos com a ajuda dos nossos gestores especializados”, diz Victor Monseff de Almeida Campos, sucessor da fazenda Bella Terra.
Mas, apesar da importância de tratar o negócio familiar como algo separado das emoções parentais, é um privilégio muito grande ser parte de uma empresa familiar e conseguir, a partir de uma sucessão bem organizada e, consequentemente, bem sucedida, contar a história da sua família para o mundo. Nas palavras de Paulo Dancieri:
“Uma das maiores oportunidades da sucessão é o simples fato de nascer em uma família empreendedora. Você ter a oportunidade de aprender sobre negócio, geração e transformação de riqueza, materializar sonhos, etc.; é um privilégio de poucos. Cabe a nós desenvolver esta ‘sorte’. Acho que, acima de tudo, podemos aprender sobre o mundo”.
Tenha acesso às entrevistas completas de Paulo Dancieri, Franco Cammarota e Luiz Augusto de Almeida Campos e seu filho Victor Monseff de Almeida Campos no Minuto Agro – é questionando que evoluímos o podcast da Indigo, disponível nas principais plataformas de streaming.
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